Autor: Piter Draker
Strana: 186
► Ostali detalji

PREDGOVOR

Knjige o rukovođenju obično se bave upravljanjem drugim ljudima. Tema ove knjige je upravljanje samim sobom da bi se postigla efikasnost. Da čovek zaista može da upravlja drugim ljudima, to nipošto nije sasvim dovoljno dokazano. Ali, čovek može uvek da upravlja samim sobom. Ustvari, rukovodioci koji ne upravljaju sami sobom kako bi bili delotvorni, ne mogu da očekuju ni da će biti u stanju da upravljaju svojim saradnicima i podređenima.Upravlja se najviše primerom. Rukovodioci koji sami ne umeju da budu efikasni na svom radnom mestu i u svom poslu, predstavljaju loš primer.
Da bi bio razložno delotvoran, nije dovoljno da pojedinac bude inteligentan, da marljivo radi i bude dovoljno dobro obavešten, odnosno da poseduje znanje. Efikasnost je nešto posebno, ona je nešto drugo. Ali, efikasnost ne zahteva neku poseban talenat, posebne sposobnosti, ni posebno osposobljavanje.
Efikasnost samo zahteva da se rade određene - pritom sasvim jednostavne - stvari. Ona se sastoji od malog broja postupaka, koji su prikazani i obrazloženi u ovoj knjizi.Međutim, ti postupci nisu "urođeni". Radeći četrdeset i pet godina kao savetnik velikog broja rukovodilaca u najrazličitijim organizacijama - velikim i malim; preduzećima, vladinim agencijama, sindikatima, bolnicama, univerzitetima, komunalnim uslugama; američkim, evropskim, latinoameričkim i japanskim, nisam naišao ni na jedan jedini "prirodni talenat" rukovodioca koji je rođen efikasan. Svi oni delotvorni su morali da nauče kako da to postanu. I svi su morali da uvežbavaju efikasnost sve dok im nije postala navika. Svi koji su radili na tome da sebe učine efikasnim rukovodiocima, uspeli su u tome. Efikasnost se može naučiti - a takođe se i mora naučiti.
Delotvornost je upravo ono za šta su rukovodioci plaćeni, bez obzira da li rade kao direktori odgovorni za rezultate drugih ljudi kao i svoj sopstveni, ili kao individualni stručni i profesionalni saradnici odgovorni samo za svoj sopstveni rad. Bez efikasnosti nema "rezultata", ma koliko se inteligencije i znanja unosilo u rad i ma koliko sati se na nju utrošilo. Ipak, možda i nije toliko iznenađujuće što se dosad tako malo pažnje poklanjalo efikasnom rukovodiocu. Organizacije su, bila to preduzeća, velike vladine agencije, radnički sindikati, velike bolnice ili veliki univerziteti, na kraju krajeva, zapravo novost. Pre jednog veka gotovo niko nije imao čak ni mnogo kontakata sa takvim organizacijama, osim povremenog odlaska do lokalne pošte da bi poslao pismo. Efikasnost u smislu rukovođenja znači efikasnost u organizaciji i širom organizacije. Sve do nedavno nije bilo mnogo razloga da se poklanja pažnja delotvornosti direktora ili pak za zabrinutost zbog slabe efikasnosti mnogih među njima. Danas, međutim, većina ljudi, - posebno oni sa makar i malim obrazovanjem i školovanjem, može očekivati da će čitav svoj radni vek provesti u nekoj vrsti organizacije. Društvo je postalo društvo organizacija u svim razvijenim zemljama. Danas efikasnost pojedinca sve više zavisi od njegove (ili njene) sposobnosti da bude efikasan kao izvršilac nekog posla. A efikasnost savremenog društva i njegova sposobnost da funkcioniše - možda čak i njegova sposobnost opstanka, zavise sve više od efikasnosti ljudi koji rade kao izvršioci u organizacijama. Delotvoran izvršilac brzo postaje ključni resurs društva, a efikasnost pri obavljanju posla osnovni zahtev za individualni uspeh i postignuća, podjednako za mlade ljude na početku radnog veka kao i za one na sredini svojih karijera.

SADRŽAJ

Predgovor 5
Delotvornost može da se uči 7
Zašto su nam potrebni delotvorni izvršioci 10
Ko je rukovodilac? 13
Realnost radnog okruženja 17
Očekivanje delotvornosti 25
Da li se delotvornost može naučiti? 27
Umeće raspolaganja vremenom 33
Vremenski zahtevi 37
Dijagnoza vremena 44
Uklanjanje “gutača vremena” 49
Konsolidovanje "diskrecionog vremena“ 56
Koji doprinos mogu da dam? 61
Vlastito opredeljenje 64
Doprinos znanja 71
Dobri međuljudski odnosi 73
Delotvoran sastanak 78
Kako da snaga postane produktivna 81
Izbor osoblja po kriterijumu snage 83
Kako da upravljam svojim šefom 103
Postizanje sopstvene delotvornosti 106
Najpre najvažnije 111
Odbacivanje prošlosti 116
Prioriteti i posterioriteti 121
Elementi za donošenje odluka 125
Dva primera donošenja odluka 128
Elementi procesa odlučivanja 136
Delotvorne odluke 155
Odlučivanje i kompjuter 171
Zaključak 177
Delotvornost se mora naučiti 179