Autor: mr Momčilo Cebalović
Strana: 170
► Ostali detalji

2.2. Modeli menadžmenta u javnim preduzećima i specifičnosti strukturisanja kompanije
Nezavisno od veličine i oblika organizacije javnog preduzeća u njegovom upravljanju učestvuje država, preko svojih predstavnika. Zakonom je uređeno da su organi upravljanja javnog preduzeća upravni odbor, nadzorni odbor i generalni direktor (Zakon o preduzećima, čl. 402).
Država je posebno zainteresovana da sve delatnosti od posebnog i opšteg društvenog interesa funkcionišu u interesu svih građana i zato propisuje uslove koje ta preduzeća moraju da ispunjavaju. Cilj ove regulative je zaštita širih društvenih i državnih interesa.
Sam cilj nije sporan, ali rezultati poslovanja javnih preduzeća (gubici) i problemi s kojima su suočeni (ogromna potraživanja za isporučenu robu i izvršene usluge i potpuno odsustvo državnih organa u rešavanju tih problema) nikako ne ukazuju da se dugoročni cilj ostvaruje, jer su kratkoročni interesi često iznad proklamovanih ciljeva.
Javna preduzeća se osnivaju u infrastrukturnim i javnim delatnostima u lokalnoj samoupravi (vodosnabdevanje, zelenilo, čistoća, pijace, snabdevanje gasom, komunalno održavanje...). Na državnom nivou javna preduzeća, kao veliki sistemi, osnivaju se u sledećem delatnostima – poštanski, telegrafski i telefonski saobraćaj, železnički saobraćaj, prenos električne energije na visokom naponu, proizvodnja uglja i električne energije, distribucija električne energije, eksploatacija rudnog bogatstva, naftna privreda, nuklearna energija, gazdovanje šumama, vodama...
Odnosi s javnošću kao jedna od funkcija strateškog menadžmenta u javnim preduzećima imaju svoje specifičnosti, kao što postoje neke osnovne razlike između formi menadžmenta i organizacionih specifičnosti između javnih preduzeća i ostalih formi vlasništva. Na sve to značajno utiču oblik svojine (državna) i politički faktor koji je veoma prisutan u poslovanju javnih preduzeća.
Menadžment javnih preduzeća najpre možemo svrstati u opšti evropski model koji ima svoje specifičnosti u odnosu na američki i azijski model. Karakteristike ovog modela su: individualizam, težnja ka usponu u karijeri, specijalizacija, izraženi lični interesi, materijalna motivacija iznad moralne motivacije, poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja i specifičnost „sigurnog radnog mesta”, odnosno mogućnost da se ceo radni vek provede na istom radnom mestu, bez mogućnosti dobijanja otkaza i bilo kakve vrste kazne za neproduktivnost, osim u slučaju drastično teških povreda radne discipline. Izraženi lični interesi uglavnom nisu u koliziji sa interesima kompanije.
Na sastav menadžmenta javnih preduzeća značajno utiče vlada, tako da menadžeri ne prolaze stroge selekcione kontrole, nemaju obavezno stručnu spremu i praksu odgovarajućeg profila i uglavnom se ne zadržavaju na pozicijama duže od četiri godine, tj. duže od prosečnog mandata vlade. Reč je o strogoj centralizaciji i hijerarhiji odlučivanja, ali i o smanjenoj odgovornosti top menadžmenta koji u praksi ili sprovodi u delo odluke nadležnog ministarstva, ili poštuje te odluke čak i kada nisu povoljne za kompaniju. Na kraju, menadžeri očekuju zaštitu od vlasnika u slučaju gubitaka, jer nisu ni učestvovali u (ne)donošenju strateških odluka.
Menadžment javnih preduzeća je piramidalni, najautoritativniji tip menadžmenta sa strogom subordinacijom.
Odlučivanje, naredbodavne funkcije i informacije su jednosmerne i kreću se od vrha piramide (generalni direktor), preko prve linije menadžmenta (članovi poslovodstva), menadžera srednje linije (izvršne funkcije), do šefova administrativnih odeljenja i poslovođa u direktnoj proizvodnji. Prednost ovog tipa menadžmenta je u tome što nema dupliranih naredbodavnih linija, tako da se tačno zna ko za koje odluke snosi odgovornost, a upravljačke funkcije su strogo odvojene od izvršnih. Piramidalni tip menadžmenta vezuje se za funkcionalnu organizacionu strukturu, odnosno za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.
Organizacija rada ili organizacija kompanije je područje menadžmenta u permanentnom razvoju. Suština razvoja ogleda se u činjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane potrebom za, s jedne strane, neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj i, s druge strane, potrebom za što većim stepenom integracije različitih funkcija. Da bi se ove suprotnosti pomirile i kompanija uspešno funkcionisala, potrebno je razrešiti nekoliko ključnih problema:

– do koje mere treba dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih u kompaniji;

– do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca i grupa u procesu obavljanja različitih radnih funkcija;

– koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti;

– u kojoj meri odlučivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno – decentralizovano.

Specijalizacija uloga najčešće se obavlja grupisanjem radnih zadataka koji se odnose na istu funkciju u organizaciji. Ovaj metod naziva se funkcionalna specijalizacija. Prednosti specijalizacije ogledaju se u boljoj organizaciji poslovanja, sprečavanju dupliranja radnih zadataka i svemu što doprinosi brzom i efikasnom delovanju kompanije u promenljivom okruženju.
Kad je reč o javnim preduzećima u Srbiji, ona imaju niz specifičnosti:

– Vlada Srbije imenuje upravni odbor JP u koji se delegiraju predstavnici političkih partija koje čine vladajuću koaliciju,

– predsednika upravnog odbora određuje jedna od značajnijih članica vladajuće koalicije,

– generalnog direktora JP imenuje Vlada Srbije i on mora da bude iz redova političke partije koja je, pre formiranja Vlade, dobila pravo da upravlja tim JP, generalni direktor bira svoj tim,

– direktori privrednih društava u JP EPS (ima ih 11) izabrani su na konkursu, ali su svi kadrovi partija iz koalicije i gotovo svi su članovi partije koja je dala generalnog direktora,

– kako u svakom delu JP ima nižih organizacionih celina (kod privrednih društava JP EPS to su ogranci) rukovodeća radna mesta odražavaju odnos političkih snaga ili na nivou Republike ili u lokalnoj samoupravi,

– pravilo je da se posle formiranja nove vlade i promene odnosa političkih snaga menja i sastav menadžera u JP (tako je u proleće 2001. u JP EPS smenjeno oko 400 direktora),

– cene robe i usluga JP određuje Vlada Srbije (depresiranim cenama čuva se socijalni mir, ali i stvara alibi za neuspeh u poslovanju JP), menadžment je nemotivisan za poslovne rezultate uslovljen saznanjem da će, bez obzira na kvalitet svog rada, biti menadžeri samo dok je na vlasti koalicija koja ih je postavila na ta radna mesta.

Javna preduzeća mogu biti organizovana i kao holding. Holding je složeni oblik organizovanja velikih poslovnih sistema, kao što je „Elektroprivreda Srbije”, koji se formira s ciljem da se uspostavi vlasnička, odnosno upravljačka prevlast nad postojećim i budućim članicama sistema uz zadržavanje njihove poslovne autonomnosti. Holding u svom sastavu ima više preduzeća od kojih je jedno matično, ili upravljačko preduzeće, a ostala su zavisna ili kontrolisana preduzeća. Sva preduzeća – članice – posebna su pravna lica sa autonomijom u poslovanju i njihov rad se, kako objašnjava prof. dr Momčilo Živković u Eko-nomici poslovanja ne koordinira i ne usmerava upravljanjem iz holdinga. Holding karakteriše vlasnička objedinjenost i vlasnički udeo matičnog preduzeća koji može da bude od 51 do 100 odsto. U slučaju našeg JP i njegovih 11 privrednih društava – EPS je stopostotni vlasnik svih privrednih društava. Matično preduzeće kontroliše poslovanje zavisnih preduzeća preko upravljačkog organa – Skupštine privrednog društva. Matično preduzeće uglavnom ima ulogu koordinatora u sferi finansija, pravnih poslova, distributivnoj delatnosti, odnosima s javnošću.

2.3. Status odnosa s javnošću u javnim preduzećima u Srbiji
Većina javnih preduzeća u Srbiji početkom 90-ih godina bila su respektabilni tehnički i ekonomski sistemi. Posle 10–15 godina korišćenja ovih sistema u političke i socijalne svrhe, državna preduzeća, posebno u oblasti energetike, posluju s gubicima, potražuju od kupaca milionska dugovanja, traže kredite ili strateške partnere za rehabilitaciju svojih tehničkih sistema, treba da reše problem tehnoloških viškova. Ono što je ostalo isto jeste partijsko upravljanje preduzećima.

U Srbiji posluje 17 javnih preduzeća čiji su osnivači država Srbija ili AP Vojvodina. To su: „Elektroprivreda Srbije”, „Elektromreža Srbije”, Podzemna eksploatacija uglja „Resavica”, NIS (država Srbija vlasnik 51 odsto kapitala, a ruski partner 49 odsto), „Srbijagas”, „Transnafta”, „Železnice Srbije”, „Jat Airways”, Aerodrom „Nikola Tesla”, „Putevi Srbije”, PTT saobraćaja „Srbija”, AD „Telekom Srbija”, „Skijališta Srbije”, „Srbijašume”, „Vojvodinašume”, „Srbijavode” i „Vode Vojvodine”.

Pored njih, postoje i javna komunalna preduzeća koja osniva lokalna samouprava radi obavljanja komunalnih delatnosti na nivou opština. Takvih preduzeća je oko 550. Treba naglasiti da javna preduzeća obavljaju privrednu delatnost od javnog interesa koja je definisana Zakonom o javnim preduzećima ili nekim drugim srodnim zakonom ili aktom, dok su državna preduzeća ona koja su u vlasništvu države, bez obzira na to kojom se delatnošću bave. Javna preduzeća proizvode i distribuiraju osnovna dobra bitna za funkcionisanje države, za obezbeđivanje javnog interesa.

Javna preduzeća imaju obavezu da obezbede javno dobro, što u nekim delatnostima u uslovima tržišta, ili u slučaju da je preduzeće u privatnoj svojini, nije garantovano. To je slučaj u delatnostima u kojima su potrebna velika ulaganja, u kojima postoji prirodni monopol, u kojima država ima interes da niskim cenama utiče na očuvanje životnog standarda, kao što su energetika, telekomunikacije, poštanski saobraćaj, železnica, vodoprivreda, šumarstvo. Država smatra da je u tim granama privrede potrebno da postoji javno kontrolisani, državni monopol, a ne privatni monopol koji bi bio vođen isključivo profitom.

Kroz javna preduzeća se vodi i ekonomska politika zemlje. Zato i dobijaju šire socijalne ciljeve kao što su: kontrolisana cena robe ili usluge, otvaranje novih radnih mesta, pokretanje investicija, sprečavanje rasta nezaposlenosti. Postojanje takvih javnih i državnih preduzeća ima veze i sa odbrambenom spremnošću zemlje i sa proizvodnjom u vojnoj i namenskoj industriji.

Značaj javnih preduzeća ogleda se u sledećim brojkama: imovina javnih preduzeća čini 45 odsto imovine preduzeća u Srbiji; u javnim preduzećima radi 15,6 odsto ukupno zaposlenih u privredi Srbije; ukupan prihod tih JP je 16,6 odsto ukupnog prihoda privrede Srbije; u gubicima privrede Srbije učestvuju sa čak 40 odsto; od 2001. godine više od dve milijarde evra donacija usmereno je u javna preduzeća; od 2001. godine više od tri milijarde evra kredita usmereno je u ova preduzeća; od 2001. godine javna preduzeća su akumulirala ukupan gubitak od četiri milijarde evra (samo u 2008. godini oko 650 miliona evra).

Ovi podaci su, sudeći po izjavama predstavnika države, najveći razlog za reforme i restrukturisanje javnih preduzeća koja do 2011. godine svoje poslovanje treba da usklade s pravilima konkurencije u EU i da se prilagode tržišnim principima poslovanja. Međunarodni monetarni fond prati poslovanje javnih preduzeća i daje predloge da se javna preduzeća što pre korporatizuju a potom i privatizuju, „ne čekajući idealne tržišne uslove”.


SADRŽAJ


Predgovor 7
Uvod 11
Metodološko-hipotetički okvir 15

I Odnosi s javnošću – definicija i karakteristike 21
1.1 Definisanje istorije je definisanje PR-a 28
1.2 Da li utvrđivati početke ili ne? 37
1.3 Istorija PR-a u SAD ili uticaj PR-a na istoriju SAD 40
1.4 Počeci PR-a u SAD: U atmosferi neprijateljstva i promene 42
1.5 Pre revolucije 43

II Odnosi s javnošću kao deo strateškog menadžmenta 47
2.1 Strateška uloga odnosa s javnošću 47
2.2 Modeli menadžmenta u javnim preduzećima i specifičnosti strukturisanja kompanije 49
2.3 Status odnosa s javnošću u javnim preduzećima u Srbiji 52

III Odnosi s javnošću u „Elektroprivredi Srbije” 63
3.1 Uvođenje funkcije odnosa s javnošću u EPS 63
3.2 Javnost rada JP „Elektroprivreda Srbije” 71
3.3 Status odnosa s javnošću u privrednim društvima EPS-a 73
3.4 Rezultati ankete o statusu PR-a u privrednim društvima EPS-a 77
3.5 Odnosi s javnošću u „Elektroprivredi Srbije” – stavovi poslovodstva 87

IV Komunikacija „Elektroprivrede Srbije” u kriznim situacijama 137
4.1 Uloga medija u kreiranju kriznih situacija 137
4.2 Komunikacija u kriznoj situaciji koju je moguće kontrolisati 140
4.3 Krizna situacija u kojoj kompanija ne upravlja komunikacijama 144
4.4 Kvantitativna i kvalitativna analiza medija za januar, februar i mart 2010. godine 153


Zaključna razmatranja 163
Literatura i izvori 169