Knjige▹Beletristika▹Popularna nauka
Svakome je potreban mentor
Prvi dodatak: Evolucija modernog mentorstva
Iako je koncept tek nedavno uvršten u opšti poslovni i društveni rečnik mentorstvo potiče iz davnih vremena. Reč „mentor” originalno potiče iz Grčke mitologije. Pre nego što je krenuo u Trojanski rat Odisej je poverio sina na brigu i vaspitanje starom prijatelju Mentoru u kojeg je imao veliko poverenje. (U stvari, Mentor i nije bio od posebne pomoći. Pravi mentor mladog Telemaha bila je boginja Atina). Uprkos velikom broju različitih definicija mentorstva (i različitih naziva, od koučinga ili konsaltinga do sponzorstva) izgleda da su stručnjaci i glasnogovornici saglasni da moderno mentorstvo vodi poreklo od koncepta šegrtovanja. U vreme kada su tržištem upravljali esnafi, poslovanje je uvek počinjalo učenjem od majstora. Tako je usavršavan zanat, trgovina ili se učilo za kapetana broda. Starija, iskusnija osoba bi prenosila znanja kako se obavlja neki zadatak i kako funkcioniše poslovni svet.
Često se razvijao intiman lični odnos između majstora (ili mentora) i šegrta (ili učenika), posebno ako bi šegrt savladao posao i počeo da zamenjuje majstora. Venčanje s majstorovom ćerkom postalo je opšteprihvaćen način za siguran napredak u karijeri i zadržavanje ključnih pozicija u firmi.
Industrijska revolucija je promenila prioritete zahtevajući veliki broj regruta, pa je pružanje lične pažnje svakom od njih bilo nemoguće. Šegrtovanje je često degradirano na obučavanje bezlične mase u nekoj tehničkoj oblasti. U velikim korporacijama razvili su se nezvanični, često prikriveni, metodi za prenošenje znanja starih vukova na mlade regrute. Na nižim nivoima supervizor je mogao „ baciti oko” na radnika koji obećava. Viši menadžeri su mogli da identifikuju radnike s velikim potencijalom i da im pruže poverljive savete i ohrabrenje. Iako sam termin možda nije bio u upotrebi, mentorstvo je svakako postojalo.
U skorije vreme mentorstvo se proširilo i van poslovnog sveta zbog širokog spektra društvenih potreba. U Engleskoj, na primer, postoji aktivan mentorski program za pomoć deci i studentima s nekom vrstom hendikepa, da se koncentrišu na svoje obučavanje i da ne odustanu od njega, mladim prestupnicima da promene svoj život, majkama tinejdžerkama da izađu na kraj s brojnim obavezama i direktorima škola da usavrše upravljanje. Danas postoje i programi koji pomažu nezaposlenim licima različitih godina starosti da pronađu radno mesto.
Takođe postoje programi kojima se ohrabruje kreativnost u umetnosti i nauci i pruža podrška samostalnim preduzetnicima da razviju sopstvene sposobnosti u skladu s rastućim zahtevima poslovanja.
Ideja da se sve to formalizuje nastala je u Americi krajem 70-ih godina kada je veći broj kompanija u sponzorstvu i vođstvu video mogućnost podsticaja njihovim ambicioznim mladim ljudima. Nije trebalo mnogo da i drugi ljudi shvate da postoji mogućnost prenošenja tog procesa na širu zajednicu, pa je uskoro došlo do eksplozije društvenih programa namenjenih problematičnim mladim ljudima i mladima s nekom vrstom fizičkog ili društvenog hendikepa, s ciljem da im se pomogne u stvaranju ispunjenih i korisnih života. Neki programi su neizbežno sadržali dimenziju različitosti i mentorstvo je postepeno preuzeto za program podrške osobama u podređenom položaju, na osnovu rase ili pola.
Evropa i Australija s Okeanijom nisu mnogo zaostajale. Ali prvi pokušaji eksperimentisanja s mentorstvom često su bili obeshrabrujući. Iako je sponzorsko mentorstvo bilo nezvanično prihvaćeno, evropska poslovna kultura je pružala otpor takvoj vrsti očiglednog kumstva. U poslovnom svetu se pojavio prilično različit stil mentorstva, u kojem moć i autoritet mentora nisu predstavljali glavni deo odnosa (iako iskustvo mentora jeste). U Evropi, u razvojnom mentorstvu, odnos je postao izvor obostrane podrške i učenja. Uloga mentora je bila da osposobi stažistu da se osamostali što je ranije moguće. (Razlika je bila toliko velika da su evropske organizacije prestale da koriste američki termin pulen jer je izazivao previše pogrešnih asocijacija.) Društveno i univerzitetsko mentorstvo i dalje je predstavljalo kombinaciju sponzorskog i razvojnog mentorstva, u zavisnosti od praktičnih iskustava i izvora iz kojih su organizatori programa preuzeli radni model. Mnogi najmasovniji programi – recimo oni koji su direktorima škola dodeljivali mentore iz poslovnog sveta – danas funkcionišu po principu razmene učenja između kolega.
Danas se primenjuje ogroman broj različitih mentorskih programa. Deci mlađoj od 5 godina mentori su starija deca između 9 i 11 godina. Hiljadama dece koja imaju problem s čitanjem ili s pisanjem pomažu odgovarajući mentori (iako, prema trenutnom konceptu programa, oni i nisu mentori već kouči/instruktori). Nadarenoj deci se pomaže da ne zapostave talenat – na primer, ako je reč o muzičarima – spajanjem sa profesionalcima u penziji čiji entuzijazam im pomaže da istraju uprkos brojnim iskušenjima tinejdžerskog doba. Crni studenti s predispozicijom da napuste fakultet dobijaju podršku od poslovnih ljudi. Drugi studenti su mentori učenicima s nekom vrstom hendikepa ili socijalnog neprihvatanja, kako bi im pomogli da se zaposle ili nastave školovanje.
Kada se nađu u poslovnom svetu mnogi ljudi shvataju da im mentorska podrška i tu stoji na raspolaganju. Pomogli smo velikom broju kompanija da pokrenu programe za svoje diplomce i druge mlade regrute. Ostvarene koristi su izvanredne, posebno kada je reč o zadržavanju dragocenih talenata. Mentorstvo danas predstavlja standardni deo pružanja podrške ljudima za dobijanje profesionalnih kvalifikacija – na primer u bolničarskoj službi ili inženjerstvu. Novi učitelji ali i oni iskusni koji imaju problema sa razredom u mnogim školama mogu da dobiju mentora.
U svakoj važnoj prelaznoj fazi napretka u organizaciji – kao što je prva supervizorska uloga – mentor može biti sigurna luka u donošenju teških odluka. Jedan od najtežih prelaza je kod majki koje se vraćaju s porodiljskog odsustva. Emotivna trauma što ostavljaju bebe u kući, i ponovno uspostavljanje poslovnih odnosa i veština, mogu se značajno olakšati ako je mentor druga majka koja je već prošla kroz takvu situaciju.
Danas postoji i veliki broj različitih mentorskih programa namenjenih malim preduzećima, od veoma opštih do onih koji se bave specifičnim oblastima, kao što je recimo izvoz. Oni pomažu preduzetnicima da shvate značaj sopstvenog i poslovnog razvoja. Direktori u trgovini, javnim uslugama ili u obrazovanju predstavljaju jednu od najbrže rastućih populacija za mentorstvo – što je posao na vrhu usamljeniji i kompleksniji, to je veća potreba za saosećajnim, dobro obaveštenim, ali nepristrasnim, rezonatorom. U skorije vreme bili smo uključeni u programe za pomoć ljudima koji imaju problem s narkoticima, koji traže azil, kao i za pomoć umetnicima. Postoje čak i programi koji pomažu ljudima da lakše podnesu odlazak u penziju.
Ukratko, gde god da pogledate sve je veći broj različitih primena mentorstva.
Zbog svih tih razlika jedan od problema je nedostatak efikasne integracije, deljenja iskustava dobre prakse i zajedničkih izvora. Društveno, poslovno i akademsko mentorstvo imaju sopstvene rutine kojih se drže.
Moja vizija konačnog mentorstva je da svako ima mogućnost da učestvuje u njemu i ostvaruje koristi od njega tokom čitavog života. Da ono postane prirodna zamena za ono što su u prethodnim vekovima bili šira familija i seoska zajednica. Bio sam veoma srećan kada sam nedavno čuo da se jedna škola rešila nasilnika tako što je svaki stariji učenik bio mentor mlađem učeniku. Kaskadni efekat je veoma moćan.
Znamo da ljudi koji imaju pozitivno iskustvo stažiste obično postaju dobri i posvećeni mentori. Samo je potrebno da podržimo njihov entuzijazam. Umesto da se mentorstvo u našim životima dešava retko, i to u velikim vremenskim razmacima, u mentorskoj zajednici bi svako bio istovremeno mentor i stažista u najvećem delu svog života. Kako velika većina ljudi smatra ulogu mentora duboko ispunjavajućom to ne moraju biti samo pusti snovi.
Naravno, ima još mnogo da se radi da bi se ta vizija bar delimično realizovala. Najveći deo dobre prakse još nije integrisan. Takođe postoji mnogo primera loše prakse, naročito u mentorstvu namenjenom direktorima. Postoje engleski standardi za mentorstvo i u školama za maloletne delikvente, i međunarodni standardi za mentorstvo u organizacijama. Oni još nisu povezani.
Postoje brojne nedoumice šta reč „ mentor” uistinu znači. Često se meša sa „ koučom”, „ konsultantom”, „ velikim bratom” i „ kumom”. U nekim situacijama mentor može biti autoritet (recimo u nekim programima za maloletne delikvente, gde je mentor odgovoran za vraćanje mlade osobe u vaspitnu instituciju); u većini drugih razvojnih mentorskih odnosa to bi bilo nesavesno. U mentorskim odnosima priroda uloge kao i jasno razumevanje uloga obe strane, imaju glavni uticaj na njihov uspeh ili na neuspeh.
Nije od pomoći ni što je kvalitet stručnih istraživanja u toj oblasti prilično loš. Jedan od razloga lošeg kvaliteta je neodređivanje onoga što se prati. To vodi otežanom određivanju granica formalnosti mentorskih odnosa. Mora postojati određena struktura kako bi se obezbedio osećaj svrhe, a u slučaju mladih ili nesigurnih osoba i zaštitni okvir. Za organizatore programa najveći problem predstavlja uspostavljanje prave ravnoteže.
Još jedan izazov je uspostavljanje ravnoteže između potrebe da se stažistima pruže šira znanja s potrebom pružanja podrške. Nije lako naoružati mentore instinktivnim sposobnostima da nivo izazova prilagode potrebama pojedinca – ali je to od ključnog značaja za uspostavljanje odnosa koji će dati rezultate.
SADRŽAJ
Predgovor srpskom izdanju 7
Predgovor 10
Prvi deo: Uvod
Prvo poglavlje: Zašto i kakvo mentorstvo 13
Drugi deo: Uspostavljanje programa mentorstva
Drugo poglavlje: Modeli i metode mentorstva 19
Treće poglavlje: U kojoj meri bi mentorski program trebalo da bude formalan? 39
Četvrto poglavlje: Dokazivanje potrebe za mentorstvom 44
Peto poglavlje: Šta je potrebno za efikasnog mentora i efikasnog stažistu?
67
Šesto poglavlje: Određivanje mentorskih parova 86
Sedmo poglavlje: Kreiranje mentorskih programa 92
Treći deo: Upravljanje mentorskim programima i odnosima
Osmo poglavlje: Početak mentorskog odnosa 117
Deveto poglavlje: Standardi za programe mentorstva 127
Deseto poglavlje: Mentorstvo na istom nivou i obrnuto mentorstvo 133
Jedanaesto poglavlje: Faze mentorskog odnosa 141
Dvanaesto poglavlje: Problemi u mentorskim programima i odnosima
153
Četvrti deo: Specifična mentorska pitanja
Trinaesto poglavlje: Mentorstvo namenjeno diplomcima 166
Četrnaesto poglavlje: Mentorstvo namenjeno različitostima 175
Petnaesto poglavlje: Mentorstvo za direktore 189
Šesnaesto poglavlje: E-mentorstvo 197
Peti deo: Zaključak
Sedamnaesto poglavlje: Finalna pitanja 208
Prvi dodatak: Evolucija modernog mentorstva 212
Drugi dodatak: Kako da dokažete potrebu za mentorstvom 217
Iako je koncept tek nedavno uvršten u opšti poslovni i društveni rečnik mentorstvo potiče iz davnih vremena. Reč „mentor” originalno potiče iz Grčke mitologije. Pre nego što je krenuo u Trojanski rat Odisej je poverio sina na brigu i vaspitanje starom prijatelju Mentoru u kojeg je imao veliko poverenje. (U stvari, Mentor i nije bio od posebne pomoći. Pravi mentor mladog Telemaha bila je boginja Atina). Uprkos velikom broju različitih definicija mentorstva (i različitih naziva, od koučinga ili konsaltinga do sponzorstva) izgleda da su stručnjaci i glasnogovornici saglasni da moderno mentorstvo vodi poreklo od koncepta šegrtovanja. U vreme kada su tržištem upravljali esnafi, poslovanje je uvek počinjalo učenjem od majstora. Tako je usavršavan zanat, trgovina ili se učilo za kapetana broda. Starija, iskusnija osoba bi prenosila znanja kako se obavlja neki zadatak i kako funkcioniše poslovni svet.
Često se razvijao intiman lični odnos između majstora (ili mentora) i šegrta (ili učenika), posebno ako bi šegrt savladao posao i počeo da zamenjuje majstora. Venčanje s majstorovom ćerkom postalo je opšteprihvaćen način za siguran napredak u karijeri i zadržavanje ključnih pozicija u firmi.
Industrijska revolucija je promenila prioritete zahtevajući veliki broj regruta, pa je pružanje lične pažnje svakom od njih bilo nemoguće. Šegrtovanje je često degradirano na obučavanje bezlične mase u nekoj tehničkoj oblasti. U velikim korporacijama razvili su se nezvanični, često prikriveni, metodi za prenošenje znanja starih vukova na mlade regrute. Na nižim nivoima supervizor je mogao „ baciti oko” na radnika koji obećava. Viši menadžeri su mogli da identifikuju radnike s velikim potencijalom i da im pruže poverljive savete i ohrabrenje. Iako sam termin možda nije bio u upotrebi, mentorstvo je svakako postojalo.
U skorije vreme mentorstvo se proširilo i van poslovnog sveta zbog širokog spektra društvenih potreba. U Engleskoj, na primer, postoji aktivan mentorski program za pomoć deci i studentima s nekom vrstom hendikepa, da se koncentrišu na svoje obučavanje i da ne odustanu od njega, mladim prestupnicima da promene svoj život, majkama tinejdžerkama da izađu na kraj s brojnim obavezama i direktorima škola da usavrše upravljanje. Danas postoje i programi koji pomažu nezaposlenim licima različitih godina starosti da pronađu radno mesto.
Takođe postoje programi kojima se ohrabruje kreativnost u umetnosti i nauci i pruža podrška samostalnim preduzetnicima da razviju sopstvene sposobnosti u skladu s rastućim zahtevima poslovanja.
Ideja da se sve to formalizuje nastala je u Americi krajem 70-ih godina kada je veći broj kompanija u sponzorstvu i vođstvu video mogućnost podsticaja njihovim ambicioznim mladim ljudima. Nije trebalo mnogo da i drugi ljudi shvate da postoji mogućnost prenošenja tog procesa na širu zajednicu, pa je uskoro došlo do eksplozije društvenih programa namenjenih problematičnim mladim ljudima i mladima s nekom vrstom fizičkog ili društvenog hendikepa, s ciljem da im se pomogne u stvaranju ispunjenih i korisnih života. Neki programi su neizbežno sadržali dimenziju različitosti i mentorstvo je postepeno preuzeto za program podrške osobama u podređenom položaju, na osnovu rase ili pola.
Evropa i Australija s Okeanijom nisu mnogo zaostajale. Ali prvi pokušaji eksperimentisanja s mentorstvom često su bili obeshrabrujući. Iako je sponzorsko mentorstvo bilo nezvanično prihvaćeno, evropska poslovna kultura je pružala otpor takvoj vrsti očiglednog kumstva. U poslovnom svetu se pojavio prilično različit stil mentorstva, u kojem moć i autoritet mentora nisu predstavljali glavni deo odnosa (iako iskustvo mentora jeste). U Evropi, u razvojnom mentorstvu, odnos je postao izvor obostrane podrške i učenja. Uloga mentora je bila da osposobi stažistu da se osamostali što je ranije moguće. (Razlika je bila toliko velika da su evropske organizacije prestale da koriste američki termin pulen jer je izazivao previše pogrešnih asocijacija.) Društveno i univerzitetsko mentorstvo i dalje je predstavljalo kombinaciju sponzorskog i razvojnog mentorstva, u zavisnosti od praktičnih iskustava i izvora iz kojih su organizatori programa preuzeli radni model. Mnogi najmasovniji programi – recimo oni koji su direktorima škola dodeljivali mentore iz poslovnog sveta – danas funkcionišu po principu razmene učenja između kolega.
Danas se primenjuje ogroman broj različitih mentorskih programa. Deci mlađoj od 5 godina mentori su starija deca između 9 i 11 godina. Hiljadama dece koja imaju problem s čitanjem ili s pisanjem pomažu odgovarajući mentori (iako, prema trenutnom konceptu programa, oni i nisu mentori već kouči/instruktori). Nadarenoj deci se pomaže da ne zapostave talenat – na primer, ako je reč o muzičarima – spajanjem sa profesionalcima u penziji čiji entuzijazam im pomaže da istraju uprkos brojnim iskušenjima tinejdžerskog doba. Crni studenti s predispozicijom da napuste fakultet dobijaju podršku od poslovnih ljudi. Drugi studenti su mentori učenicima s nekom vrstom hendikepa ili socijalnog neprihvatanja, kako bi im pomogli da se zaposle ili nastave školovanje.
Kada se nađu u poslovnom svetu mnogi ljudi shvataju da im mentorska podrška i tu stoji na raspolaganju. Pomogli smo velikom broju kompanija da pokrenu programe za svoje diplomce i druge mlade regrute. Ostvarene koristi su izvanredne, posebno kada je reč o zadržavanju dragocenih talenata. Mentorstvo danas predstavlja standardni deo pružanja podrške ljudima za dobijanje profesionalnih kvalifikacija – na primer u bolničarskoj službi ili inženjerstvu. Novi učitelji ali i oni iskusni koji imaju problema sa razredom u mnogim školama mogu da dobiju mentora.
U svakoj važnoj prelaznoj fazi napretka u organizaciji – kao što je prva supervizorska uloga – mentor može biti sigurna luka u donošenju teških odluka. Jedan od najtežih prelaza je kod majki koje se vraćaju s porodiljskog odsustva. Emotivna trauma što ostavljaju bebe u kući, i ponovno uspostavljanje poslovnih odnosa i veština, mogu se značajno olakšati ako je mentor druga majka koja je već prošla kroz takvu situaciju.
Danas postoji i veliki broj različitih mentorskih programa namenjenih malim preduzećima, od veoma opštih do onih koji se bave specifičnim oblastima, kao što je recimo izvoz. Oni pomažu preduzetnicima da shvate značaj sopstvenog i poslovnog razvoja. Direktori u trgovini, javnim uslugama ili u obrazovanju predstavljaju jednu od najbrže rastućih populacija za mentorstvo – što je posao na vrhu usamljeniji i kompleksniji, to je veća potreba za saosećajnim, dobro obaveštenim, ali nepristrasnim, rezonatorom. U skorije vreme bili smo uključeni u programe za pomoć ljudima koji imaju problem s narkoticima, koji traže azil, kao i za pomoć umetnicima. Postoje čak i programi koji pomažu ljudima da lakše podnesu odlazak u penziju.
Ukratko, gde god da pogledate sve je veći broj različitih primena mentorstva.
Zbog svih tih razlika jedan od problema je nedostatak efikasne integracije, deljenja iskustava dobre prakse i zajedničkih izvora. Društveno, poslovno i akademsko mentorstvo imaju sopstvene rutine kojih se drže.
Moja vizija konačnog mentorstva je da svako ima mogućnost da učestvuje u njemu i ostvaruje koristi od njega tokom čitavog života. Da ono postane prirodna zamena za ono što su u prethodnim vekovima bili šira familija i seoska zajednica. Bio sam veoma srećan kada sam nedavno čuo da se jedna škola rešila nasilnika tako što je svaki stariji učenik bio mentor mlađem učeniku. Kaskadni efekat je veoma moćan.
Znamo da ljudi koji imaju pozitivno iskustvo stažiste obično postaju dobri i posvećeni mentori. Samo je potrebno da podržimo njihov entuzijazam. Umesto da se mentorstvo u našim životima dešava retko, i to u velikim vremenskim razmacima, u mentorskoj zajednici bi svako bio istovremeno mentor i stažista u najvećem delu svog života. Kako velika većina ljudi smatra ulogu mentora duboko ispunjavajućom to ne moraju biti samo pusti snovi.
Naravno, ima još mnogo da se radi da bi se ta vizija bar delimično realizovala. Najveći deo dobre prakse još nije integrisan. Takođe postoji mnogo primera loše prakse, naročito u mentorstvu namenjenom direktorima. Postoje engleski standardi za mentorstvo i u školama za maloletne delikvente, i međunarodni standardi za mentorstvo u organizacijama. Oni još nisu povezani.
Postoje brojne nedoumice šta reč „ mentor” uistinu znači. Često se meša sa „ koučom”, „ konsultantom”, „ velikim bratom” i „ kumom”. U nekim situacijama mentor može biti autoritet (recimo u nekim programima za maloletne delikvente, gde je mentor odgovoran za vraćanje mlade osobe u vaspitnu instituciju); u većini drugih razvojnih mentorskih odnosa to bi bilo nesavesno. U mentorskim odnosima priroda uloge kao i jasno razumevanje uloga obe strane, imaju glavni uticaj na njihov uspeh ili na neuspeh.
Nije od pomoći ni što je kvalitet stručnih istraživanja u toj oblasti prilično loš. Jedan od razloga lošeg kvaliteta je neodređivanje onoga što se prati. To vodi otežanom određivanju granica formalnosti mentorskih odnosa. Mora postojati određena struktura kako bi se obezbedio osećaj svrhe, a u slučaju mladih ili nesigurnih osoba i zaštitni okvir. Za organizatore programa najveći problem predstavlja uspostavljanje prave ravnoteže.
Još jedan izazov je uspostavljanje ravnoteže između potrebe da se stažistima pruže šira znanja s potrebom pružanja podrške. Nije lako naoružati mentore instinktivnim sposobnostima da nivo izazova prilagode potrebama pojedinca – ali je to od ključnog značaja za uspostavljanje odnosa koji će dati rezultate.
SADRŽAJ
Predgovor srpskom izdanju 7
Predgovor 10
Prvi deo: Uvod
Prvo poglavlje: Zašto i kakvo mentorstvo 13
Drugi deo: Uspostavljanje programa mentorstva
Drugo poglavlje: Modeli i metode mentorstva 19
Treće poglavlje: U kojoj meri bi mentorski program trebalo da bude formalan? 39
Četvrto poglavlje: Dokazivanje potrebe za mentorstvom 44
Peto poglavlje: Šta je potrebno za efikasnog mentora i efikasnog stažistu?
67
Šesto poglavlje: Određivanje mentorskih parova 86
Sedmo poglavlje: Kreiranje mentorskih programa 92
Treći deo: Upravljanje mentorskim programima i odnosima
Osmo poglavlje: Početak mentorskog odnosa 117
Deveto poglavlje: Standardi za programe mentorstva 127
Deseto poglavlje: Mentorstvo na istom nivou i obrnuto mentorstvo 133
Jedanaesto poglavlje: Faze mentorskog odnosa 141
Dvanaesto poglavlje: Problemi u mentorskim programima i odnosima
153
Četvrti deo: Specifična mentorska pitanja
Trinaesto poglavlje: Mentorstvo namenjeno diplomcima 166
Četrnaesto poglavlje: Mentorstvo namenjeno različitostima 175
Petnaesto poglavlje: Mentorstvo za direktore 189
Šesnaesto poglavlje: E-mentorstvo 197
Peti deo: Zaključak
Sedamnaesto poglavlje: Finalna pitanja 208
Prvi dodatak: Evolucija modernog mentorstva 212
Drugi dodatak: Kako da dokažete potrebu za mentorstvom 217
Detaljni podaci o knjizi
Naslov: Svakome je potreban mentor
Izdavač: Društvo za unapređenje marketinga
Strana: 218 (cb)
Povez: meki
Pismo:
Format: 21 cm
Godina izdanja: 2009
ISBN: 978-86-909527-4-8
Budite prvi koji će svoje mišljenje podeliti sa drugima (